В преддверии профессионального праздника мы поговорили с Нурланом Калиевым – одним из тех, кто участвовал в запуске Тенгизского комплекса в апреле 1991 года.
На Тенгиз он приехал молодым мастером, а завершил карьеру, имея за плечами более 30 лет работы, руководство крупнейшими производственными объектами и участие в масштабных проектах ТШО. Нурлан Калиев рассказал, каким был Тенгиз в конце 1980-х, что происходило в день запуска первой скважины, почему за годы работы ему особенно запомнились люди и какие уроки большой нефти остаются полезными даже после ухода из компании.
Фото ТШО
– Нурлан Туракулы, вы приехали на Тенгиз в конце 1980-х годов. Каким он был, когда всё только начиналось?
– Главное ощущение – большая стройка. На объектах первой очереди Тенгизского комплекса шли интенсивные строительные и пусконаладочные работы. И на промысле, и на заводских площадках была высокая концентрация техники и людей.
Западное оборудование и технологии требовали изучения. Формального обучения именно для полевых операторов, насколько я помню, тогда не проводилось. Поэтому нам, сотрудникам службы эксплуатации, приходилось в основном заниматься самообучением. В распоряжении были техническая информация от поставщиков оборудования и их представители. В общем, справлялись.
Проект развития комплекса предусматривал четыре комплексные технологические линии, но тогда строилась только первая. Сложно было представить, что со временем я стану свидетелем и участником запуска КТЛ-1, КТЛ-2, Нитки 5 и ЗВП. Я также активно участвовал в развитии ПБР, хотя к моменту его запуска уже не работал в компании.
Фото ТШО
– Тогда трудно было представить будущий масштаб Тенгиза. Но один исторический рубеж вы увидели своими глазами – запуск комплекса в апреле 1991 года. Что сохранилось в памяти о том дне?
– Прежде всего помню, что был молодым. (Смеётся.) Стояло начало апреля, было довольно прохладно. Руководство цеха добычи нефти и газа понимало, что наступил исторический момент, и назначило четырёх наиболее опытных и ответственных работников для запуска первой тенгизской скважины №8. Это были технологи Адилбек Биссенбай и Мейрам Молдашев, операторы Абдулхамит Артыгалиев и Гафурин Аубакиров. Они блестяще справились с задачей, и к вечеру 6 апреля 1991 года Тенгизский комплекс заработал.
В тот день я остался в ночную смену руководить аварийной бригадой. Проблем было немало: заводу не хватало продукции с промысла, из-за её недостатка температура на приёме была низкой, требовалось ускорять запуск дополнительных скважин по мере их готовности. Всю ночь приходилось разъезжать между разбросанными объектами. Не хватало запчастей, материалов и других ресурсов, а подготовка оборудования со сбросом давления и промывкой занимала много времени.
Трудностей было много, но было и ощущение причастности к большому делу. Помню энтузиазм коллег, когда мы обсуждали производственные вопросы. Мне было 26 лет, остальные были ненамного старше. Сейчас, с высоты своего возраста, понимаю: мы были, по сути, мальчишками. Средний возраст, по-моему, не превышал 30 лет.
– За серьёзностью тех событий чувствуется энергия очень молодой команды. Что помогало выдерживать напряжение и сохранять эту энергию?
– Наверное, чувство юмора. Хотя трудностей было выше крыши, вспоминаются прежде всего байки и подшучивания. Когда я руководил заводом КТЛ, управляющим по техобслуживанию работал Том Хансон – весёлый парень. Я тогда пытался сбросить лишний вес и сидел на диете. Том спросил, как мне удаётся сбрасывать вес. Я предложил спор: кто из нас больше похудеет за одну вахту.
К середине вахты я заметил, что мне в офис стали слишком часто приносить конфеты, пироги и торты. Девушки из службы техобслуживания почти каждый день приносили сладости. После очередного огромного куска торта я резко выглянул за дверь и увидел Тома, пытавшегося спрятаться в проёме своего офиса. Так он пытался выиграть наш спор. Ребята из службы техобслуживания всегда были креативными. (Смеётся.)
– Вы руководили почти всеми крупными объектами ТШО. Какие результаты за эти годы особенно дороги лично вам?
– Мне особенно запомнились два проекта, которые были направлены не на увеличение производства, но на улучшение и развитие экологической обстановки: проект утилизации сжигания газа и ликвидация серных карт.
Те, кто работал на заводе до 2010 года, помнят высокие факелы и неимоверный шум от их горения. На следующее утро после запуска GUP я приехал на завод и увидел: факелы горят, как обычные свечи, и никакого шума. Невероятное ощущение.
Когда меня назначили управляющим заводом КТЛ в 2008 году, на серных картах хранилось достаточно большое количество серы. Мы поставили цель полностью от них избавиться. Были запущены установки по грануляции, отдел маркетинга и транспортировки находил покупателей на гранулированную, жидкую и комовую серу. Мне было приятно каждое утро открывать отчёты и видеть, как объёмы на картах постоянно уменьшаются. Когда я уходил на другую работу, там оставалось около двух миллионов тонн. Через несколько лет серных карт уже не было, осталось только аварийное хранение на случай невозможности транспортировки, как в случае той же пандемии.
Фото ТШО
– Масштаб производства – это не только проекты и цифры, но и ответственность за людей. Какой этап карьеры стал для вас самым серьёзным профессиональным испытанием?
– Осенью 2005 года меня назначили управляющим промыслом. До этого производственными объектами управляли в основном сотрудники «Шеврона». Я стал одним из первых национальных управляющих производственным объектом.
Меня сразу предупредили: решения о темпах дальнейшей национализации позиций в производственном подразделении будут принимать исходя из результатов моей работы. Представляете ответственность? Как говорится, за себя и за того парня.
Через год мой руководитель сказал, что оценивает мою работу не ниже уровня коллег-управляющих из «Шеврона», а затем добавил: «Даже выше некоторых». Это был один из самых ценных отзывов за всю карьеру. Вскоре моего сменщика из «Шеврона» также заменили национальным кадром, хотя первоначально планировалось оставить эту позицию за иностранным специалистом. С тех пор замена специалистов «Шеврона» национальными кадрами на позициях управляющих производственными подразделениями набрала темп.
На данный момент 96% сотрудников ТШО – казахстанцы, а в руководящем составе их доля составляет 90%.
Фото ТШО
– Ваше назначение стало частью более широких перемен. А как за три десятилетия изменился сам Тенгиз?
– Ощущение большой стройки, о котором я говорил, не проходило на протяжении всей моей карьеры. На Тенгизе постоянно что-то строилось, ремонтировалось и модернизировалось. Производство сырой нефти за два десятилетия выросло более чем в 10 раз, это впечатляющий результат. Но за ним стоят не только производственные объекты. Нужны инфраструктура, энергообеспечение и компетентные кадры. Я рад, что был частью этой огромной работы.
Мы поколение тех, кто помнит условия конца 1980-х – начала 1990-х. Жили в общежитии из монолитного бетона, без кондиционеров даже в 40-градусную жару. Один телевизор на весь этаж, никакой связи с домом в течение вахты, отсутствие прачечной, проблемы с питанием и пропускной способностью столовых. Поэтому нынешние условия кажутся нам вполне комфортными. Но нет предела совершенству, бытовые условия должны улучшаться постоянно.
Фото ТШО
– Теперь производственную вахту сменила семейная жизнь: вы с супругой помогаете детям растить внуков. Удалось ли легко расстаться с Тенгизом и что из прежней жизни остаётся с вами сегодня?
– Конечно, после стольких лет расставаться с Тенгизом было тяжело. Но жизнь и возраст берут своё, на смену приходят новые поколения, и это радует.
Профессиональный опыт помогает мне и сейчас. В обычной жизни тоже нужны стратегическое мышление, долгосрочное планирование и решения, основанные на оценке рисков. Поэтому я всё ещё в строю. (Смеётся). А скучаю прежде всего по людям. Мне повезло работать со многими замечательными коллегами, и со многими из них мы продолжаем общаться.
– Вы говорите о новом поколении. Что бы вы хотели передать молодым специалистам, которые только начинают путь в нефтегазовой отрасли?
– У них, наверное, больше вызовов, чем было у нас: и в развитии технологий, и в конкуренции. Но тем интереснее. С развитием искусственного интеллекта становится всё тревожнее за рабочие места и будущее индустрии в целом. Думаю, нас ждёт немало революционных изменений.
Совет, возможно, не новый: всё время учиться, осваивать новое, принимать изменения и адаптироваться к ним – даже когда они не всегда удобны.
